中小企业，如何“管”而有效？

企业是一个价值创造整体，企业大小并不代表什么，而是在于管理运营系统的有效性。企业创立初期，是直接面对市场的简便高效系统，尽管存在很多漏洞，但依然有效；但正规化以后，就不同了。企业规模的扩大，组织结构分工细化、流程的延长，经营效率难以提高，往往有效管理难以形成，企业的竞争力也就不可能得到增强。

因此，根据企业发展特点，管理需要不断创新才更有效，不断寻求适合企业的管理方式，把管理细化，调动一切可以调动的积极因素和力量，是企业发展壮大的源泉。在一批批企业倒下的同时，我们也看到了一些企业依然发展安稳，仍旧能够在竞争激烈的市场上乘风破浪，归根结底，企业领导者如何有效管理才是企业能够持续发展和永续经营的决定性因素。

管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。随着中小企业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，越来越多的企业必将摒弃短期行为，树立战略管理成为企业发展的内在要求。

一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，用不着战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。大多数中小企业的性质是民营的或私营的，产权结构单一，风险很大。所以发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，提高战略实施能力使企业管理由传统型走向现代化。

近年来，许多企业都在再造流程，流程概括起来主要有四个方面的内容：物流、信息流、现金流、文化流。一个企业的效率低下，先检查企业的流程是否合理、简洁和高效，同时梳理企业流程的循环系统是否畅通、是否闭合，有没有断裂的地方。

管理者既要有宏观眼界，还要具备微观视角。既着眼于整体，把整体发展视为己任，又着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。依据企业的长远发展目标，规划制定符合企业发展目标的管理方法，即企业要怎么做。好的组织结构会促进工作的完成，每个人的责、权、利明确，各部门的衔接恰到好处，以最有限的人力资源满足经营发展的需要。　

刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将人情放下，把管理制度提升到首要位置。连基本的管理制度都不健全就去人性化管理很难产生实效。刚性管理要求中小企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯。柔性管理也是中小企业提升管理水平的有效手段，必不可少，只是时不时体现最好，先刚性再人性才更符合中小企业的实际情况。

成功企业在量才适用的管理实践中探索出一条准则：对所用的人，要给予充分的信任。如果上司不信任下属员工，动不动就指手画脚，使下属员工觉得自己只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，因此对于上司交办的任务也就不会全力以赴了。因此，管理者要对所用的成员以诚相待，对于人才一旦委以重任，就要推心置腹、肝胆相照。只有相互信任，才能形成上下“协力同心”的大好局面。

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